di Chiara Filippi
Gozzi: “Dobbiamo mettere il cliente al centro”
È una delle figure chiave introdotta con il nuovo modello organizzativo. Il Chief Operating Officer, nella persona di Andrea Gozzi, si occuperà di far funzionare al meglio la macchina commerciale e operativa, offrendo omogeneità e coordinamento a tutte le operazioni che anticipano e seguono l’erogazione dei servizi. “La figura del COO – specifica Gozzi – nasce proprio per rispondere all’esigenza, emersa nei vari incontri, di governare e coordinare al meglio la catena del valore in Manutencoop, dall’inizio alla fine, dal primo contatto commerciale al monitoraggio della customer satisfaction.”
Spetterà a lui far funzionare la macchina “tirando le fila” delle attività “core” del Gruppo: dal primo contatto commerciale con il cliente all’erogazione vera e propria del servizio passando per la progettazione tecnica e la gestione dei fornitori. Dovrà, insomma, dirigere le operazioni. Sarà questo il compito del Chief Operating Officer (in italiano traducibile con Direttore Operativo) ruolo affidato ad Andrea Gozzi. Una figura del tutto nuova per Manutencoop che rappresenta anche una grande scommessa del nuovo modello organizzativo.
Andrea Gozzi, 50 anni, bolognese, si è laureato in Economia e Commercio all’Università degli Studi di Bologna ed ha avviato da subito il proprio percorso professionale nel settore dei servizi, diventando, nel corso degli anni, Responsabile Amministrativo di diverse società dell’area bolognese.
Nel Gruppo Manutencoop dal 2001 ha ricoperto prima il ruolo di Responsabile Amministrativo e, successivamente, dal 2008, di Amministratore Delegato della controllata Servizi Ospedalieri S.p.A.
Ora dovrà confrontarsi con il mondo del facility management: riporterà direttamente al Presidente del Consiglio di Gestione e Consigliere Delegato, Claudio Levorato, e dovrà, appunto, coordinare e guidare le Direzioni Progettazione & Miglioramento Continuo, Commerciale & Marketing e Acquisti, oltre a tutte le 6 Aree Operative attive sul territorio nazionale.
Da Andra Gozzi ci facciamo raccontare come immagina questo nuovo ruolo e qualche dettaglio in più su come saranno organizzate le aree e le attività di business.
Prima di tutto: le spetta un compito sicuramente non semplice e soprattutto del tutto nuovo in Manutencoop. Come pensa di “interpretare” questo nuovo incarico?
Nei mesi scorsi, lavorando con Guido Dealessi e Milva Carletti alla definizione di questo nuovo modello, ho avuto modo di ascoltare a lungo i punti di vista delle varie funzioni aziendali su quali siano gli elementi di forza e di debolezza della “macchina” Manutencoop. Prima ancora avevo avuto modo di confrontarmi con le raccomandazioni emerse dal progetto Equity Appraisal Plan.
La figura del COO nasce proprio per rispondere all’esigenza, emersa nei vari incontri, di governare e coordinare al meglio la catena del valore in Manutencoop, dall’inizio alla fine, dal primo contatto commerciale al monitoraggio della customer satisfaction. Il tutto mettendo al centro il cliente, che, come ho detto in più occasioni, mi piace immaginare circondato da cerchi concentrici: l’area operativa è il primo cerchio all’interno mentre acquisti, commerciale, progettazione, amministrazione, finanza e via via tutte le funzioni corporate si susseguono verso l’esterno. È un cambio di prospettiva forte, in cui le aree sono il cuore dell’organizzazione.
In quest’ottica e con questi obiettivi cercherò di fare del mio meglio per ricoprire il ruolo che mi è stato affidato.
“La figura del COO nasce per rispondere all’esigenza di governare e coordinare al meglio la catena del valore in Manutencoop, dal primo contatto commerciale al monitoraggio della customer satisfaction.”
La nuova struttura organizzativa è chiara così come gli obiettivi che Manutencoop vuole raggiungere attraverso questo nuovo modello. Con lei vorremmo però conoscere meglio alcune delle nuove figure e funzioni introdotte. I Key Account Manager ad esempio. Cosa faranno e come verranno individuati?
L’area, attraverso la figura del KAM, unica interfaccia con il cliente, avrà la responsabilità sia dell’erogazione del servizio, sia degli aspetti commerciali (proposta di ulteriori servizi, mantenimento dei clienti acquisiti etc.). Sarà offerto adeguato supporto in termini di training per facilitare l’apprendimento delle nuove competenze richieste.
I KAM dovranno avere sia competenze tecniche che commerciali, saranno individuati tra risorse che attualmente si occupano delle attività operative o dell’azione commerciale, dunque si tratterà di capi area, capi servizio, responsabili di commessa e account. In funzione del profilo, sarà offerto adeguato supporto in termini di formazione per facilitare l’apprendimento delle eventuali competenze da migliorare (commerciali o tecniche).
I KAM saranno divisi per servizio? Ad esempio qualcuno si occuperà di pulizie altri di manutenzioni?
Nel nuovo modello la logica è di presidio del cliente più che di servizio o di funzione; a ciascun KAM sarà assegnato un portafoglio clienti, ai quali in prospettiva potranno offrire tutta la gamma di servizi della Società. I KAM acquisiranno potenzialmente competenze su diversi servizi, con l’obiettivo di ampliare, laddove possibile, la gamma di offerta per i clienti loro assegnati.
Vista la centralità affidata alle aree, come cambierà il loro coinvolgimento rispetto ai processi seguiti dalle funzioni centrali? Saranno, ad esempio, coinvolte nella progettazione e formulazione dell’offerta?
Per quanto riguarda la formulazione dell’offerta a nuovi clienti, a differenza del passato, l’Area supporterà la prima fase di ingaggio commerciale con il cliente fino alla finalizzazione dell’offerta tecnico-economica. Per quanto riguarda i clienti esistenti, l’Area è responsabile dei rinnovi e dell’upselling attraverso la figura del KAM, informando e consultando la funzione centrale Commerciale.
In sostanza: ci saranno responsabilità ben definite ma le procedure che metteremo in atto presupporranno un confronto costante.
Un’altra novità importante è l’introduzione della Direzione Commerciale e Marketing che prende il posto della “vecchia” Promozione & sviluppo. Come e da chi saranno stabiliti, dunque, gli obiettivi commerciali delle aree?
Il Chief Operating Officer definirà gli obiettivi commerciali per ciascuna area, in coerenza con le linee guida del piano strategico e gli obiettivi di budget. Tali obiettivi saranno a loro volta declinati dal Capo Area per ciascun KAM.
Per finire il “Miglioramento Continuo”: è forse la funzione che desta maggiore curiosità, di cosa si occuperà esattamente?
La funzione di Miglioramento Continuo analizza le performance operative, raccoglie spunti di miglioramento dalla Progettazione e dalle Aree per identificare le best practice aziendali.
D’intesa con la Progettazione e con le Aree, definisce quali iniziative di miglioramento sono prioritarie e le declina in un piano operativo. L’Area e la Progettazione hanno la responsabilità di implementare il piano di iniziative di miglioramento e di fornire feedback al Miglioramento Continuo allo scopo di monitorare l’avanzamento del piano.
Dicembre 2015
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