Integrazione ad alto valore di crescita

Armonizzare competenze e funzioni per consentire un “passaggio” morbido verso la nuova MFM che comprende i dipendenti di Altari IFM. “i cardini di questo processo – spiega Guido Dealessi, nuovo direttore del personale – sono la valorizzazione delle professionalità, la trasparenza gestionale e il dialogo continuo a tutti i livelli”.

“Valorizzare le differenze, coltivando entusiasmo e passione”. È questa, secondo Guido Dealessi, nuovo direttore del personale di Manutencoop Facility Management, la strada da seguire per portare a regime il processo di fusione di Altair IFM in Manutencoop. “Non dico niente di nuovo e non invento niente - spiega – che questi debbano essere i nostri obiettivi ce lo insegna innanzitutto la storia di Manutencoop: se siamo arrivati fin qui è perché siamo stati capaci di armonizzare le differenze valorizzandole e non abbiamo mai perso l’entusiasmo, la passione di ciascuno per il proprio mestiere”. La crescita di Pirelli RE Facility Management, prima dell’acquisizione, “peraltro – aggiunge Dealessi – è, per certi versi, simile a quella di Manutencoop, più di quanto si possa pensare: anche l’ex Altair è stata il risultato dell’integrazione e valorizzazione di persone provenienti dalle più diverse realtà”. Non è esagerato dire, in effetti, che oggi nella nuova Manutencoop c’è un pezzo di storia industriale italiana: ci sono ex dipendenti Fiat, ex Pirelli, ex Olivetti, ex Telecom, Edison, e via dicendo, che lavorano fianco a fianco con gli ex Fleur, ex Agricoover, ex Teckal già integrati in Manutencoop.

“Integrazione” sarà quindi la parola d’ordine…

Decisamente: perché integrare e, aggiungo, valorizzare, significa rendere le persone più efficaci, più complete perché l’insieme è arricchito dalle differenze e dalla diffusione della pratiche migliori. L’integrazione ben riuscita è uno dei pochi casi in cui il totale è maggiore della somma delle due parti. Manutencoop, però, è oggi un Gruppo, per certi aspetti, molto ‘complicato’ che mette insieme chi si occupa di pulizie e chi progetta interi centri direzionali.

Quale può essere la ricetta per costrui-re un comune senso di appartenenza?

Anche da questo punto di vista ci vengono in aiuto la storia e la cultura di impresa di Manutencoop: dobbiamo aiutare il processo che ha fatto in modo che le persone siano state conquistate dall’idea che il loro lavoro, quale che sia, dalla progettazione alle pulizie, è importante ed essenziale perché è dentro un contesto più ampio. La forza di Manutencoop è stata e sta nell’attenzione, dedizione, orgoglio di fare un buon lavoro che tutti, dai manutentori agli addetti alle pulizie, dal personale ausiliario sanitario o scolastico, ai tecnici ed ai commerciali mettono in pratica nella loro attività quotidiana. Questo approccio deve poter estendersi a tutti i livelli, ciascuno deve poter arrivare a dire: “Il mio lavoro, per poco appariscente o specialistico che sia, è importante non solo in sé, perché mi riguarda, ma anche perché concorre a far migliorare me e la ‘mia’ impresa”. In questo sta la forza della cooperazione e di Manutencoop.

Un percorso “culturale” non semplice, quali leve bisognerà attivare secondo lei?

Il contenuto e l’espressione dello stile di leadership di capi e responsabili sarà cruciale, perché i capi intermedi sono essenziali per il successo dell’azienda. Mi spiego: la prima competenza di un capo deve essere la capacità di conquistare e motivare tutti quanti è chiamato a guidare, a tutti i livelli ed indipendentemente dalla loro provenienza. E per far questo ‘il capo di Manutencoop’ deve essere uno che non ha paura di sporcarsi le mani, che non vuole il “posso, ordino e comando”, ma si mette al servizio degli altri, sa ascoltare e sta in prima linea insieme a collaboratori e colleghi delle altre funzioni. L’ulteriore sviluppo di una rete di responsabili con una leadership che, in poche parole, definisco autorevole e non autoritaria ci permetterà di portare avanti con successo il percorso di integrazione che abbiamo intrapreso.

In concreto, come potrà contribuire la Direzione?

Noi, le mie collaboratrici e collaboratori, vorremmo contribuire soprattutto a dare metodo e continuità alla realizzazione delle politiche del personale definite dalla nostra azienda: introdurre e sviluppare dinamicamente, in ragione delle evoluzioni dell’impresa, strumenti di gestione, formazione, miglioramento dei processi basanti la nuova organizzazione, sostegno all’innovazione e, soprattutto, sostegno ai capi per l’individuazione e la promozione dei meritevoli a tutti i livelli dell’azienda. La mia squadra è chiamata, nello specifico, ad accompagnare il consolidamento della struttura organizzativa. I capisaldi organizzativi sono: specializzazione delle funzioni, presenza territoriale, centralità dei mestieri e, soprattutto, delle persone in un quadro di ulteriore valorizzazione del core business. A questo si ispireranno le politiche del personale per contribuire a tenere in fase esigenze strategiche dell’azienda e attività operativa quotidiana.

In quali scelte gestionali si tradurrà tutto questo?

Innanzitutto, promuovere ulteriormente uno stile di gestione orientato alla massima trasparenza ed equità interna, alla valorizzazione delle competenze, del merito e molto attento alla comunicazione a due vie. In concreto stiamo lavorando, per cominciare, a vari progetti sia formativi sia legati direttamente all’organizzazione ed alla gestione. Solo per citare qualche esempio, pensiamo all’introduzione del cosiddetto job posting, di un processo formalizzato di valutazione della prestazione, della revisione degli strumenti di incentivazione variabile. Naturalmente la condizione essenziale è che non siano abbandonati, ma anzi rafforzati, gli altri importanti processi affidati alla funzione del personale quali ad esempio le relazioni industriali.

GUIDO DEALESSI

RESPONSABILE DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE

Nato a Pavia nel 1955, dopo la laurea in Giurisprudenza ha iniziato, nel 1981, la sua carriera professionale in uno Studio Legale per poi fare il suo ingresso, nel 1983, in qualità di addetto alle Relazioni Industriali presso le Industrie Pirelli S.p.A.. Nel Gruppo Pirelli assume negli anni ruoli di sempre crescente responsabilità fino a divenire nel 1996 Direttore del Personale Pirelli Cavi e Sistemi S.p.A – Divisione Italia, nel 1998 responsabile Relazioni Industriali del Settore Cavi worldwide (Tlc e Energia) e, nel gennaio 2001, Direttore del Personale del Settore Cavi Energia della Pirelli Cavi e Sistemi S.p.A. Nel giugno del 2003 viene nominato Direttore H.R., Organizzazione e Sicurezza di Pirelli & C. Real Estate S.p.A., incarico che ricopre fino al suo ingresso nel Gruppo Manutencoop.

Ci spieghi meglio…

Il job posting, che in italiano potrebbe essere chiamato “posizioni vacanti”, è una soluzione che può consentire ai dipendenti di cogliere nuove opportunità di crescita professionale all’interno del Gruppo, in coerenza con le proprie competenze e aspirazioni. Nella pratica è un sistema semplice che consente alle nostre persone di partecipare alle selezioni per ricerche di personale che stiamo effettuando. Attraverso un determinato processo, i candidati interni partecipano alle selezione per ricoprire una determinata posizione così come avviene per i candidati esterni. La valutazione della prestazione è invece una metodologia che, attraverso colloqui formalizzati tra capo e collaboratore consente l’analisi dei punti di forza e debolezza e, più in generale, di arrivare ad un giudizio condiviso sulla prestazione del periodo di riferimento, definendo un piano di miglioramento. Questo processo tra l’altro servirà anche a temperare l’effetto “meccanicistico, automatico” delle persone interessate ai sistemi di incentivazione che stiamo studiando. Con semplicità: vogliamo contribuire a riaffermare che la nostra azienda lavora, non solo per il successo imprenditoriale che pure è importantissimo per le implicazioni positive che ha nel nostro sistema etico, ma anche per valorizzare al meglio il merito di ciascuno, senza rinunciare allo stesso tempo, all’equità interna.

E sul versante della formazione?

Si punterà a valorizzare mestieri ed attività distintive (che debbono essere tramandati e non dispersi), competenze e ruoli, attuando programmi di formazione specifica che prendano le mosse dai bisogni effettivi. Una volta che tutta la strumentazione di gestione del personale sarà a sua volta integrata, per esempio, il processo di valutazione della prestazione aiuterà i capi puntualmente e specificatamente a individuare, proprio considerando i piani di miglioramento della prestazione, anche i bisogni formativi dei loro collaboratori e quindi, più in generale, potremo definire una parte rilevante dei piani di formazione individuali annuali. Un ruolo importantissimo giocherà, infine, la comunicazione interna che io considero, assieme alla selezione, il cuore dei processi che la funzione del personale a supporto dei capi deve favorire: attueremo progetti, raccordandoci con il servizio Comunicazione e Responsabilità sociale, convinti come siamo che la circolazione delle informazioni sia fondamentale per creare il senso di appartenenza ad una casa comune. Avere consapevolezza della direzione in cui va l’azienda e del nostro contributo specifico in questo viaggio è una condizione fondamentale della motivazione e dell’ entusiasmo che sono sempre stati tra i fattori del successo sin qui ottenuto da Manutencoop. Tutto questo mantenendoci saldamente legati ai valori fondanti di un “impresa cooperativa”, non un’impresa qualsiasi.

Cosa distingue, secondo lei, un’impresa cooperativa dalle altre imprese?

Ho avuto spesso modo di ascoltare dopo il mio ingresso in azienda, nello scorso settembre, che “cooperativa”, appunto, non è un sostantivo, ma un aggettivo: si lega ad “impresa”. Dunque “impresa cooperativa”, un modo di fare impresa che sa armonizzare le caratteristiche di una attività imprenditoriale (soci cooperatori imprenditori), la necessità di produrre risultati economici, con i valori solidaristici e mutualistici fondanti con il formidabile valore aggiunto di saper operare insieme. Insomma, nel nostro mondo di oggi, una specie di sogno diventato realtà.

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