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TUTTINGIRO

Torna più avventuroso che mai anche per l’estate 2019 il progetto “Tuttingiro” ovvero i campi residenziali estivi che il Gruppo Rekeep mette a disposizione gratuitamente in tutta Italia per i figli dei dipendenti con età compresa tra gli 11 ed i 14 anni.

Termine per presentare la domanda di partecipazione: 3 maggio 2019.

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Levorato

 

Il valore del buon governo

Con l’incontro dei sistemi di gestione e controllo di MFM e Altair la struttura a presidio del “Corporate Management” si è rinnovata. Si trattato di un processo di integrazione in cui sono prevalse, in un senso e nell’altro, le prassi più efficaci. Il consigliere delegato Mauro Casagrande delinea i nuovi assetti e prefigura i futuri sviluppi.

Se è chiaro a tutti quale è il “business” di Manutencoop e, quindi, quali attività aziendali fanno capo a Claudio Levorato, presidente e consigliere delegato, appunto, per il “Business management”, forse non è altrettanto scontato che chiunque sappia cosa sia il “corporate management”. Consigliere delegato per il “corporate management” è Mauro Casagrande, a lui direttamente chiediamo “lumi” e, soprattutto, quali novità sono state introdotte nella struttura che dirige in seguito alla fusione di Altair.

“La spiegazione è semplice – risponde Casagrande – l’impresa è un sistema composto dalla parte business, quindi i servizi che sappiamo svolgere e vogliamo “vendere”, e da tutte le attività che servono al business per riprodursi e generare reddito quindi la gestione amministrativa, la finanza, il controllo di gestione, i sistemi informativi solo per fare qualche esempio”.

Insomma il business è il motore e il corporate management un po’ la carrozzeria?

In un certo senso si, è la carrozzeria e, per proseguire nella metafora, anche le “centralina di controllo”, il corporate management comprende tutte le attività di indirizzo e controllo a supporto del business.

E quali cambiamenti ci sono stati con la fusione di Altair?

Ovviamente Altair aveva proprie modalità di gestione e organizzazione delle attività corporate, ci siamo resi conto che in alcuni ambiti era più strutturata Manutencoop, ad esempio per quanto riguarda il sistema di pianificazione e controllo, in altri era preferibile l’esperienza Altair. Come è accaduto per la struttura organizzativa nel suo complesso anche nel nostro caso abbiamo cercato di valorizzare le migliori pratiche delle due società, fondendo al meglio le due esperienze in termini di procedure e professionalità. E abbiamo fatto questo cercando di non perdere competenze e risorse.

Qualche esempio?

Gli affari legali: la responsabile è Elisabetta Lelli, di Manutencoop, la vice responsabile Giovanna Bassi. In questo caso da Altair abbiamo acquisito competenze nella contrattualistica estera che Manutencoop non aveva. Nel caso del societario, poiché ritenevamo opportuno separare questa attività dalla direzione affari legali cui faceva capo tradizionalmente in Manutencoop, la responsabilità è stata affidata a Claudio Bazzocchi, ex Altair.

Il cuore pulsante del corporate management è poi l’amministrazione e controllo…

È la struttura, guidata da Milva Carletti, più articolata e a cui fa capo il maggior numero di persone, complessivamente circa 150. Rispetto al passato abbiamo dato un’articolazione più “verticale” e potenziato il raccordo, dal punto di vista contabile e amministrativo, con le società controllate. Un elemento che ci ha aiutato è stato il fatto che entrambe le società lavorassero con SAP, abbiamo potuto fare nostri alcuni moduli che Altair aveva sviluppato meglio senza partire dal presupposto: “Io ti ho comprato, quindi tu ti devi adeguare”. Sarebbe stata una visione miope che non ci avrebbe portato lontano.

Finanza e tesoreria e pianificazione strategica sono invece rimaste “a guida” Manutencoop.

Si nel caso della tesoreria abbiamo rafforzato la struttura di Gabriele Stanzani ed esteso la modalità di gestione Manutencoop anche all’ex Altair. La struttura che fa capo a Riccardo Bombardini ha mantenuto intatto il suo ruolo di supporto alla direzione per quanto riguarda pianificazione e business plan, acquisizioni, progetti speciali, relazione con gli azionisti oggi, con il mercato un domani.

E per finire i sistemi informativi o meglio l’ICT Governance.

In seguito all’outsourcing dei sistemi informativi il personale e l’area di attività della funzione si sono ridotti ma fortemente specializzati. Oggi Stefano Lenzi presidia i sistemi direttamente legati al business ovvero gli applicativi che sono parte integrante della gestione dei nostri servizi ed è l’interfaccia tra le esigenze del Gruppo e le aziende a cui abbiamo esternalizzato la restante parte dell’attività.

Ed ora? Con questo nuovo assetto quali saranno i traguardi futuri del Gruppo?

La nuova organizzazione ed il nuovo assetto societario, tesi a razionalizzare e accorpare le attività di carattere omogeneo, sono stati improntati anche ad una logica di modularità tenendo ben presenti gli obiettivi di crescita del Gruppo: la struttura organizzativa attuale è pronta per supportare la crescita del Gruppo, anche per linee esterne ovvero l’ingresso nel perimetro di nuove realtà sia in Italia che all’estero. Il nostro obbiettivo è oggi, infatti, quello di diventare un player di carattere “paneuropeo”.

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